ארבעת העמודים של הקמעונאות החדשה

מאז אמצע שנות האלפיים טענתי כי קמעונאים חייבים להפסיק לחשוב במונחים של החנויות שלהם ובמקום זאת, לאמץ את הרעיון של מערכת אקולוגית. לראשונה כתבתי על המושג בשנת זֶה מאמר מחקר משנת 2013. קדימה מהירה לשנת 2016, וג'ק מא, יו'ר עליבאבא, טבע את המונח הקמעונאות החדשה כדי לבטא כיצד הוא ומנכ'ל עליבאבא, דניאל ג'אנג וצוותו, יבנו את המערכת האקולוגית של קבוצת עליבאבא על ידי שילוב מקוון ומחוצה לה באמצעות טכנולוגיה. בשלוש השנים שחלפו מאז שטבע המונח, עליבאבא הרחיבה את היקפה ומשמעותה של קמעונאות חדשה באופן אקספוננציאלי כדי להקיף דרך לחיות, לתקשר, לשתף, לבנות, ללמד, לצרוך ולהקל על ביצוע עסקים בכל מקום. קמעונאות חדשה היא המציאות החדשה בין אם חברה רוצה לקבל אותה ובין אם לא. (דאגו לצפות בווידיאו קליפ מהסרט כדור כסף בסוף מאמר זה כשהסצנה מתארת ​​במדויק שיחות שקיימתי עם מנהלים בנוגע להשפעה של New Retail על החברות שלהם.)

אֲמָזוֹנָה ו וולמארט בהחלט השפיעו מאוד על ענף הקמעונאות, כמו גם על קמעונאים כמו טסקו, קבוצת X5 קמעונאות, לזדה ו יַעַד עד כמה שם. עם זאת, עליבאבא הייתה החברה הראשונה שהגדירה והתקדמה באגרסיביות עם שילוב מוחלט של מקוון, לא מקוון, טכנולוגיה ולוגיסטיקה והראשונה שנטלה את כל נכסי המערכת האקולוגית שלהם: תשלומים דיגיטליים; לוֹגִיסטִיקָה; B2C, B2B, D2C, B2B2C; מחשוב ענן ומדע נתונים; זרוע שיווקית; והשקעות בסביבות לבנים ומרגמה כדי ליצור מודל קמעונאי חדש לגיטימי של אופן ביצוע, העברה, מכירה, קנייה ומסירת מוצרים. (ראיתי ממקור ראשון עד כמה יעיל עליבאבא פועלת כחברה. זו טכנולוגיה, יכולת לחדש ולוגיסטיקה אין שני להם.)

מה שמייחד את עליבאבא הוא שהיא החלה כשחקן מקוון שזיהה במהירות את החשיבות של עקבות וחוויות פיזיות; הדיגיטציה המהירה של הפיזי; והריסתו, אחת ולתמיד, של נביא הכוזב של ערוץ כללי כמודל ומושג בר-קיימא. אומני-ערוץ הוא רעיון 'זומבי' שעבר על ידי המודל החד-ערוצי; עוד על כך בהמשך המאמר. (בניגוד לאמזון ולעליבאבא, אמזון למדה גם את ערכן של חנויות קמעונאיות פיזיות ומכאן הרכישה של מזונות מלאים . אני מעריך שאמזון תקים / תשכיר / תקנה חנויות נוספות במהלך השנים הבאות; עד 2,150 חנויות מכולת ובין 3,000 ל -5,000 חנויות אמזון גו. אתה יכול לקרוא על זה פה .)

רוח חביבה בנושא הקמעונאות היא מייקל זקור, סגן נשיא לאסטרטגיה של אסיה, קמעונאות חדשה ודיגיטל עולמי בטומפקינס אינטרנשיונל. זקור ואני שיתפנו פעולה לאורך השנים, ואנחנו מצוטטים לעיתים קרובות בנושא הקמעונאות בעיתונות. זקור, עם המחברת המשותפת אשלי גלינה דודרנוק, עומד לפרסם את ספרו האחרון הקמעונאי החדש: יליד סין, הולך גלובלי . אני מציג כמה מהרעיונות של זקור במאמר זה, יחד עם המלצות ודעותיי בנושא הקמעונאות החדשה. המשתתפים מבקרים בביתן של עליבאבא ב- CES 2019 ב -10 בינואר 2019.רובין בק / AFP / Getty Images

ארבע סי

אתגר בו מנהלים נתקלים לעתים קרובות הוא שמאוד מאתגר ללמוד מספיק על מושג חדש בכדי להפוך את המידע לביצוע. זקור פתר את הנושא על ידי הצגת פרטים בחריצות כדי לעזור למנהלים (ואחרים) להשיג הבנה טובה יותר של הנושא. לדברי זקור:

אם New Retail הייתה סוללה, היו לה ארבעה פורטלי טעינה המופעלים על ידי:

1. מִסְחָר —זה מתמקד ביצירה ושילוב של נקודות מגע מקוונות מקוונות, לא מקוונות ווירטואליות ככל האפשר כדי ליצור נוחות ובחירה, כולל 020, B2C, C2C, סחר חברתי ועוד.

שתיים. דִיגִיטָלי - זהו הדבק המחבר ומכוון את כל מה שבמערכת האקולוגית וכולל מדע נתונים, מחשוב ענן, AI, טכנולוגיה סלולרית, פינטק ותשלומים וירטואליים.

3. רשתות לוגיסטיקה ואספקה —זה כולל הגשמה אוטומטית, טכנולוגיית לוגיסטיקה מבוססת ענן, פתרונות חוצי גבולות ואחרונים, לוגיסטיקה מבוזרת, תכנון ניבוי, נראות מלאי ולמחרת, באותו יום, פתרונות הגשמה של אותה שעה.

ארבע. מדיה ובידור —התוכן הוא המלך, ו- New Retail דורש זרימה מתמדת שלו. התוכן הוא קריטי ליצירת ה'קמעונאות 'ההופכת את הקניות לחלק מאורח חיים.

ארבעת מקורות הכוח הללו הם שהופכים את New Retail לשונה מהמסחר הדיגיטלי המסורתי. כולם שווים בחשיבותם ומשולבים לחלוטין. מסחר מקוון, מסחר מקוון, טכנולוגיה, נתונים, לוגיסטיקה, שירותים ובידור עובדים יחד כדי ליצור מציאות מסחרית חדשה לחלוטין ומשנים באופן מהותי את זרם הערך עבור מותגים, קמעונאים, צרכנים, נותני שירותים, בדרנים ומשווקים.

החנות מתה, יחי החנות, אמר זקור, ומשקף את השקפתו כי סימן היכר מרכזי נוסף של New Retail הוא הגילוי המחודש שסביבות פיזיות (חנויות AKA) חשובות. הוא ציין כי הקרב בין הקליקים ללבנים הסתיים והזוכה הבלתי צפוי הוא New Retail. הקליקים גילו שמטרת החנות החכמה, המחוברת והדמיונית מחדש היא יתרון אסטרטגי, והלבנים גילו שחנויות סטטיות ולא-אקולוגיות אינן רק חסרון, אלא דרך לפרק 11.

קמעונאות חדשה מונעת על ידי לולאת משוב תמידית של נתונים שנוצרו על ידי צרכנים, כאשר הם מנותחים, מציעים לקונים המלצות היפר-אישיות לגבי המוצרים שהם רוצים והמוצרים שהם עדיין לא יודעים שהם רוצים. זה יוצר מסע צרכני חדש, ציפיות חדשות והתנהגויות חדשות. זה מטשטש את הקווים בין מדיה, בידור וקמעונאות. זה משנה את האופן בו אנו עושים עסקים, כיצד אנו מתקשרים זה עם זה ואיך אנו ממלאים את בתנו וחיינו.

לדברי זקור, כל מה שמרכיב את המערכת האקולוגית מתמקד ביצירת אפקט רשת ומסירת ארבעת ה- C. משהו שרוב הקמעונאים לא יכולים לספק. באופן ספציפי, זקור ואני מסכימים כי ארבעת ה- C מתמקדים בדברים הבאים:

◄ מרכז הצרכנות

ריכוז הצרכנים הוא לשים את הצרכים, הרצונות, הרצונות, השאיפות, הצרכים הבלתי מסופקים והחוויות הבלתי מדומיינות של הצרכנים במרכז כל מה שאתה עושה. המעבר הגדול הוא מלהיות ארגון ממוקד חברה לארגון ממוקד צרכנים. אם אתה עדיין שם את בעלי המניות, המוצרים, מערכות המורשת ומלחמות הדשא לפני הצרכנים, לא תחזיק מעמד זמן רב בעולם הקמעונאות החדשה.

◄ נוֹחוּת

כל העמודים המסורתיים של קמעונאות - מחיר, מבחר, נוחות וניסיון - הם קריטיים עבור קמעונאות חדשה, אך אחד מהם, הנוחות, עלה על חשיבותם של האחרים. הנוחות משתרעת על כל היבטי המסע הצרכני בסין, כך שכאשר אתה נכנס לשוק זה, אתה משרת צרכן שהותנה לצפות לנוחות בכל מה שהם עושים.

◄ התאמה אישית

חברות ממוקדות צרכניות מתייחסות להתאמה אישית ברצינות והופכות אותה למרכזית באסטרטגיה שלהן. קמעונאות חדשה דורשת התאמה אישית של מוצרים, שירותים, חוויות וטיולים.

איתור מהי התאמה אישית יכול להיות קשה, אך הסבר זה עשוי לעזור. זה לא אומר קייטרינג לגחמות החולפות ולדרישות חולפות של כל צרכן. המשמעות היא שהצרכן רוצה מוצרים ונקודות המגע במסע שלהם להיראות ולהרגיש שהם נוצרו עבורם. קטגוריות מוצרים מסוימות המתאימות היטב להתאמה אישית הן מזון ומשקאות, הלבשה, בריאות ובריאות, קוסמטיקה וטיפוח גוף.

◄ תְרוּמָה

לאפשר לצרכנים, שימוש בטכנולוגיה, לולאות משוב, יצירת תוכן ומדיה חברתית לתרום לצמיחה ורווחיות של מותג, מוצר, שירות, בית גידול (חוויית חנות פיזית) או מערכת אקולוגית, זו תרומה. אפקט הרשת של מערכות אקולוגיות הוא הדוגמה הבולטת ביותר לאופן שבו צרכנים תורמים לצמיחה מעריכית. אמזון ועליבאבא הם מי שהם היום בגלל מספר המשתמשים העצום שיש להם ויכולתם לאסוף מידע מהם. שתי החברות הן המקום הראשון בו רבים הצרכנים מבצעים חיפוש במוצר בגלל מספר המוצרים העצום שהם נושאים. שתי החברות מסתמכות על דירוג צרכנים, משוב וביקורות בכדי לעצב את ההיצע. השחקנים הגדולים ב- New Retail כמעט שכללו את האמנות לאפשר לצרכן לעצב את עתידם.

יוני-ערוץ, לא אומני-ערוץ

בדיונים עם זקור התברר כי מאפיין מובהק של New Retail הוא ההתמקדות בערוץ חד ערוצי ולא בערוץ כל. Uni-channel מוגדר כאינטגרציה מלאה של כל הערוצים לערוץ יחיד. כאמור, ההתמקדות אינה בחנויות קמעונאיות, מסחר אלקטרוני או מסחר חוצה גבולות. במקום זאת, המיקוד מושם רק על מִסְחָר , להיות טוב יותר במסחר, הסביר זקור.

כיועץ, אני מרבה לטעון ללקוחות כי להיות טוב בצורת מסחר אחת, חנויות למשל, על חשבון צורת מסחר אחרת כמו באינטרנט, הוא מתכון לאסון. צרכנים מצפים שקמעונאים ומותגים יהיו נוכחים בכל מקום, כך שכאשר ללקוח יש צורך, הוא יכול להתמלא על ידי המותג או הקמעונאי 24/7, 365 יום בשנה. Uni-channel היא מערכת אקולוגית עם התמקדות אובססיבית ברצון הגובר של נוחות וסיפוק מיידי של הצרכנים. (נוחות שווה מלאי קרוב ככל האפשר ללקוח או סיפוק מיידי הוא בלתי אפשרי.)

זקור חקר נושא זה באופן ממצה ומאמין שאומני-ערוץ (שהיה כביכול התפתחות רב-ערוצית) היה מושג נהדר לפני חמש שנים, לפני שקמעונאות חדשה החלה להתבטא מתיאוריה למציאות. הרעיון מאחורי ערוץ כללי היה לקבל שחברות צריכות לשקול תמהיל מקוון / לא מקוון, קמעונאי / סיטונאי, ישירות לתפעול ומכירות המבוססות על צרכנים / מפיצים, ולהבטיח שכולם רץ בביצועי שיא. הבעיה עם אומני-ערוצים היא שהערוצים המובהקים הם אף פעם לא משולב באמת .

ארבעת יו של אוני-ערוץ

קמעונאות חדשה, במיוחד כפי שנהוג על ידי עליבאבא, JD.com, טנסנט, וכמה שחקנים גדולים אחרים כמו וולמארט ואמזון, תלויה ביישום ארבע U's בכל רחבי החברה והמערכת האקולוגית. הם מפגישים את כל האלמנטים הדרושים לביצוע מוצלח של אסטרטגיית קמעונאות חדשה. למעשה, אני טוען שהשקעה בארבעת ה- U תקבע את הזוכים והמפסידים של הקמעונאות גם בעתיד. רובוט משלוחים בלתי מאויש של JD.com נראה חוצה רחוב ב -12 בנובמבר 2018 בטיאנג'ין, סין.VCG / VCG באמצעות Getty Images

מהם 4 U's? זקור מאמין שהתכנים הבאים מתארים בצורה הטובה ביותר את מטרתם ונחיצתם של 4 U להשגת מערכת אקולוגית חד ערוצית אמיתית:

◄ נתונים מאוחדים

אם יש משהו ש- New Retail מתמקדת בו, זה מיזוג מקוון ומחוץ לחוויה מאוחדת, עקבית ונוחה עבור הצרכן. משמעות הדבר היא גם מיזוג של משפכים וערוצים מקוונים שונים ומקוונים למפגש חלק. זה אתגר לא קטן ודורש נתונים מאוחדים. על החברה שלך להיות בעלת מודל נתונים מאוחד. המשמעות עשויה להיות שיפוצים עצומים, כמו זו שקרפור התחייבה לרכז מידע בכ- 50 בסיסי נתונים משוערים. (אני לא יכול להדגיש את זה מספיק - חברות לא צריכות להיאבק בפלטפורמות ה- IT שלהן. אל תבזבזו הון יקר בניסיון להחזיק את מערכות ה- IT בבית שאינן יכולות לענות על צרכי החברה או הצרכנים. חבקו אסטרטגיות מיקור חוץ וענן בענן. כדי להאיץ את הטכנולוגיה למנף כדי ליצור יתרון תחרותי.)

◄ יוני שיווק

יוני שיווק לא אומר שיש רק דרך אחת לשווק, רק מסר אחד שמתאים או רק דרך אחת להקשיב ולדבר עם הצרכנים. שיווק מאוחד מייצר יכולת לאסוף נתונים מהצרכן ברחבי מערכת אקולוגית ולהשתמש במדעי נתונים ובניתוח ניבוי כדי להבטיח שהמוצרים הנכונים נמצאים במקומות הנכונים מול האנשים הנכונים בזמן הנכון. מדובר בהבטחת ביצועי שיא מבחינת זרימת מידע, תזרים מלאי, תזרים כסף וזרימת מסרים.

◄ יוני לוגיסטיקה

ראוי לציין שכמה מהחברות הגדולות והמצליחות בעולם הפכו את רשתות האספקה ​​והלוגיסטיקה ליתרון תחרותי, ולא רק לפונקציה. לשם כך, רבים פיתחו מערכות פנימיות חדשות ופנו לשרשראות האספקה ​​שלהם ברחבי העולם, האזורית, הלאומית, הפרובינציאלית, העירונית, המקומית והיפר-מקומית.

עד כה, JD.com קבעה את תקן הזהב למצוינות לוגיסטית והגשמה בסין. צרכנים, מותגים ושותפים כולם מעריכים את JD כמספקת שירותי הגשמה הטובים והשלמים ביותר. לוגיסטיקה היא יתרון תחרותי גדול עבור החברה. יש בו מחסנים בלתי מאוישים שבהם רובוטים מבצעים את כל העבודה, וזה נמצא בשלב מתקדם מבחינת הפיכת משלוחי מזל'ט ורובוטים למציאות. עליבאבא סוגרת במהירות את הפער עם השקעות גדולות בשיפור שלהם רשת לוגיסטיקה קייניאו .

(כדי להיות הוגנים, רוב הקמעונאים והמותגים לא יכולים לשכפל את מה שיצרו עליבאבא, אמזון או וולמארט. במקום זאת, אני ממליץ לחברות למנף ספק לוגיסטי מבוזר עם מערכת אקולוגית שכבר הוקמה של טכנולוגיה, לוגיסטיקה, שיווק, מחשוב ענן ומסחר אלקטרוני / מומחיות דיגיטלית להשגת המטרות של קמעונאות חדשה.)

◄ יוניטכנולוגיה

יוניטכנולוגיה לא אומרת שתהיה טכנולוגיה אחת שתשלוט בכולן. מדובר ברתימת מגוון טכנולוגיות למטרה היחידה והמאוחדת של מרכז הצרכנים.

פתרונות טכנולוגיים מאוחדים לא צריכים להיות עתירי הון, זמן או משאבים, וחשוב שהם יהיו גם מודולריים. בדרך זו ניתן לבנות אותם, להורידם ולהתאים אותם בקלות. חברות בסין חייבות להבין בבירור אילו אלמנטים למיקור חוץ ואילו לבנות ולפעול באופן פנימי.

לוגיסטיקה מבוזרת: הדבר הגדול הבא

נושא דיון מרכזי בין זכור לביני למאמר זה היה העובדה שסין גם מקדימה את שאר העולם בהקרבת המוצרים לצרכן. לשם כך נדרש בסיסי לוגיסטיקה והגשמה מרובים הפועלים קדימה הפרוסים באזורים עירוניים צפופים. למחרת, באותו יום, מסירה לפי דרישה באותה שעה אפשרית בסין בגלל המחויבות שהתחייבו המפעילים הגדולים בלוגיסטיקה היפר-מקומית. לדברי זקור, קמעונאות חדשה היא עולם שבו ציפיות הצרכנים הן מהזן 'לקלקל אותי או אחר'. חובה לספק שרשרת אספקה ​​משולבת ואסטרטגיה לוגיסטית. צרכנים ברחבי העולם מצפים כעת לסיפוק מיידי. חברות שלא יכולות לענות על צרכיהן יוחלפו בחברה שתוכל.

האתגר עבור מרבית הקמעונאים ומותגים רבים הוא שרשתות האספקה ​​שלהם תוכננו למשלוח משטחים ממרכזי הפצה לחנויות או מרכזי הפצה קמעונאיים לעומת תיקי משיכה ומשלוח לשווקים (B2B) כמו אמזון, או משיכת יחידות מוצרים מקרטונים ומשלוח. את היחידות ישירות לצרכנים (DTC). שרשרת האספקה ​​היא עקב אכילס של חברות רבות אך במיוחד עבור מוצרים ארוזים לצרכן (CPG) וחברות מזון שרוצות לשלוח מוצרים ישירות ללקוחות. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever וחברות רבות אחרות כולן יכולות לתכנן וליישם אסטרטגיות DTC, אך שרשראות האספקה ​​והמערכות שלהן אינן מסוגלות ל- DTC. בנוסף, החברות שציינתי אינן אין להם מומחיות ב- DTC; יש להם מומחיות במשלוח משטחים, הבדל גדול).

דוגמה בעולם האמיתי לחברה שחייבת לאמץ ולאמץ את המציאות של New Retail היא ה- חברת קלוג , שחקרתי בשנת 2018 ובתחילת 2019 כחלק מסקירה עולמית של חברות CPG ומזון, והיעדרן של מסחר אלקטרוני ויכולות DTC. לקלוג רצון להגדיל את הכנסותיה / נתח השוק שלה, ומסחר אלקטרוני הוא חובה אסטרטגית. עם זאת, במחקר של קלוג גיליתי שהחברה טוענת שהכנסות שנוצרו ממכירת מוצריה בשוקי (אמזון, עליבאבא) כהכנסות מסחר אלקטרוני. אני לא מסכים. אני מאמין שניתן לתבוע הכנסות רק כהכנסות מסחר אלקטרוני אם צרכנים רוכשים מוצרים ישירות מ- Kellogg, ובתורם, Kellogg שולח את המוצר ישירות ללקוח. באמצעות פרשנות זו, קלוג כמעט לא הניב הכנסות מסחר אלקטרוני. לדעתו של יועץ העובד בקלוג שדיברתי איתה, יעברו שנים עד שקלוג יוכל לשלוח חבילות ישירות לצרכנים מכיוון שהחברה חסרה את שרשרת האספקה ​​והמערכות הנדרשות. אני מסכים.

בנוסף, כמו רוב חברות CPG ומזון, את המוצרים של קלוג ניתן למצוא על המדפים של מעל 38,511 חנויות מכולת, 5,000+ חנויות וולמארט, במספר שווקים ובמעלה מ- 155,000 חנויות נוחות. שאלה הגיונית שיש לשאול היא זו: האם מסחר אלקטרוני הגיוני עבור קלוג? כן, זה כן, אבל כדי שהחברה תצליח, יהיה צורך לענות על כמה שאלות קשות. לדוגמה:

• איך נמכור יותר מהמוצרים שלנו? איך נהיה טובים יותר במסחר? פרק זמן. עצירה מוחלטת.
• איך הלקוחות שלנו רוצים להתקשר איתנו? מה הפלטפורמה האופטימלית לניהול כל המסחר?
• בהתבסס על זמינות המוצרים שלנו בחנויות קמעונאיות, מהי אסטרטגיית המסחר האלקטרוני האופטימלית לייצר ערך ללקוחות? מכיוון שאין לנו את המערכות בבית, מהי אסטרטגיית מיקור החוץ האופטימלית שלנו?אלו שאלות חשובות עבור קלוג וחברות אחרות עם מוצרים שניתן לשאול בחנויות הקמעונאיות.לקוחות קלוג אולי לא ירצו לקנות דגני בוקר או חטיפים מלוחים באופן מקוון כמוצרים בודדים, אך שירות מנוי חודשי לפיו לקוחות יכולים להתאים אישית את מבחר המוצרים המועברים בגדלים ספציפיים למסחר אלקטרוני עשוי לעבוד היטב עבור קלוג.קלוג צריך להעריך ביצוע רכישה של חברה כמו SnackNation , מזון בתים , ארוחות אייקון ו / או פקטור 75 לעזור לקלוג'ס להגדיל את הצעת הערך הישירה לצרכן ולהיכנס לקטגוריות חדשות כמו משלוח ארוחות מוכנות לארוחות הבוקר, הצהריים והערב.קלוג חייב להשתפר גם ברכישות. המלצתי לקלוג לרכוש את Quest Nutrition ו / או את CytoSport, יצרנית חלב השרירים, בשנת 2017. במקום זאת, קלוג שילם יתר על המידה לרכוש את RxBar, חברה שמייצרת סרגל חלבונים אך מוגבלת מאוד בכניסה לקטגוריות חדשות או להמציא חדש מוצרים. (בקבוצת מיקוד שערכתי למוצרי תזונה, רבים מהמשתתפים האמינו בטעות ש- RxBar היה מוט סבון על בסיס מראה העטיפה.)
• מהי אסטרטגיית שרשרת האספקה ​​והלוגיסטיקה האופטימליות בכדי לענות על הביקוש? שרשרת האספקה ​​שלנו מתמקדת במשטחי משלוח. אין לנו את היכולת לשלוח יחידות בודדות. האם עלינו למיקור חוץ את שרשרת האספקה ​​והלוגיסטיקה שלנו?
• אם אנו מבצעים מיקור חוץ בשרשרת האספקה ​​והלוגיסטיקה שלנו, כמה עלות ומורכבות נוכל להפחית? כמה אנו יכולים להאיץ את היכולת שלנו למקסם מכירות? מה האפשרות האסטרטגית ביותר עבור קלוג?

(אני לא בוחרת את קלוג. קראפט היינץ, מונדלז, קונאגרה, ג'נרל מילס, יוניליוור, P&G וחברות רבות אחרות נמצאות בעמדה דומה. אני ברשומה טוענת שלקלוג יש פוטנציאל אדיר. אתה יכול לקרוא עוד על מה אני ממליץ לקלוג לעשות זאת מאמר .)

להגנת קלוג, החברה מבינה שהיא צריכה להשתפר בתחומים רבים של הארגון. החברה עוברת אסטרטגיית תפנית המכונה' פריסה לצמיחה '.עם זאת, על סמך הביקורת שלי על התוכנית, אני חושש שלא מושם מספיק דגש על החשיבות של יצירת מערכת אקולוגית של ערוצים משולבים. מקורות מרובים אישרו בפני כי לקלוג אכן חסרות יכולות מסוימות של שרשרת האספקה ​​בנוגע למסחר אלקטרוני, ושרשרת האספקה ​​מתמקדת בעיקר במשטחי משלוח, לא במקרים וביחידות בודדות. בנוסף, קלוג חסר יכולות IT רבות הנחוצות למסחר אלקטרוני. תזרים מזומנים הוא גם אתגר עבור החברה.

בסך הכל, ההמלצה שלי היא שקלוג צריך לחשוב מחדש על השקעת הון בפרויקטים בתחום ה- IT ושרשרת האספקה, ובמקום זאת, להתמקד במיקור חוץ ככל האפשר משרשרת האספקה, הלוגיסטיקה, התחבורה וה- IT לספק לוגיסטיקה מבוזרת ככל האפשר. קלוג חייב להתמקד בלייזר בשיפור רמת ההון החוזר שלה. ללא תזרים מזומנים טוב יותר, קלוג נמצא בבעיה רצינית מכיוון שלא יהיה לה מזומנים לממן את השינוי שלו. היבטים של מיקור חוץ של שרשרת האספקה ​​וה- IT צריכים להיות בראש סדר העדיפויות. אם נעשה כהלכה, קלוג'ס עדיין יכול לצמוח אך עם פחות דרישות הון.

במקרה של קלוג (וחברות רבות אחרות), מומלצת אסטרטגיה לוגיסטית מבוזרת לפיה רשת נקודות מלאי קדימה דוחפות את המלאי ללקוח. קלוג יכול להתקשר עם ספקי לוגיסטיקה מבוזרת עם רשת מרכזי הפצה (DCs) ומרכזי הגשמה (FCs), כמו גם מומחיות בכל היבטי המסחר והלוגיסטיקה, בכדי לסייע בהאצת מערכת אקולוגית קמעונאית חדשה. לספקי לוגיסטיקה מבוזרים יש גם את הפלטפורמות הדרושות לשרשרת אספקה ​​ולוגיסטיקה, תחבורה, קמעונאות, מסחר אלקטרוני והולכת ישירות לצרכנים. האסטרטגיה תאפשר לקלוג להתמקד בשני התחומים הקריטיים ביותר לצרכיו - ייצור ותכנון קיבולת. (מבוסס על מחקר, טומפקינס הוא משאב שחברות יכולות לפנות אליו כדי לדון בלוגיסטיקה מבוזרת.)

עתיד הקמעונאות החדשה